猎头对企业的相关服务
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导读提示：
 
☆职业侦探都做什么？
☆为什么要了解行业薪资？
☆人才也能租赁吗？
☆派遣与劳务输出有区别吗？
☆谁能做人力资源管理诊断？
 
 
 作为猎头公司一名合格的专业人员，不仅能为客户搜集各类人才，同时还应该具备如下业务的操作能力。
一、能够接受客户的委托，进行人才资信调查、行业的薪资调研、企业的人力资源规划、团队的理念整合、人力资源管理诊断及建议老板如何留住人才等。
二、能够为高级人才进行职业生涯规划，求职指导，技能培训及职场诊断等。
本章就经常涉及到的人才资信调查、行业薪资调研、人才派遣租赁、人力资源规划、人力资源管理诊断等五个方面进行介绍。
 
第一节 人才资信调查
 
 
资信调查是作为猎头专员一项必备的技能,因为在开展猎头业务时也经常要去对某位候选人进行资信调查。人才资信调查一般包括人才履历调查、人才背景调查和人才信用调查三方面内容。
有的时候，企业对某位新聘的高级职员产生怀疑，为使这位职员不受冤枉，减少对真正人才的信任失误及流失，有些老板往往暗中委托猎头公司对该员工进行秘密调查。大多以该员工以往的工作履历为线索，对其所提到的为原单位所创造的业绩、职业道德、社会关系或特殊事件进行核实。
 
案例31
曾有一家公司新聘了一位常务副总裁A先生，半个月后老板感觉A先生的资历与其现在的某些做法不符，为了查清事情真相，遂打电话约来笔者，谈及对A先生进行暗中调查。
笔者向这位老板要来A先生的履历表，并询问了老板对A先生所了解的情况。于是按照人才调查的程序进行了签约，确定了半个月的调查期限。
半个月内，笔者马不停蹄、日夜奔波，调动了A先生原所在单位的各种关系，对该人才展开了全面暗中调查。其中重点拜访了A先生的三位好友、四个领导及六位同事，并调查了该人在两次大型活动中具体参与的整个过程。在获得充分数据的情况下，按时向那位老板递交了调查报告。
 
这类业务对于猎头公司责任重大。核实不彻底会影响老板的用人，给企业带来危害，给人才的发展带来严重影响。猎头专员如果没有独特的调查手段或丰富的侦查经验，一般不要接此业务，防止给自己、给别人、给客户均带来不利的后果。
但是，假设要接此业务，可按下列程序开展“资信调查”。
1、问清调查内容，心中考虑能否做到；
2、索取资料，研究该人社会履历与社会关系；
3、与客户签订协议，说明调查结果的标准、费用及期限；
4、开展业务，寻求咨询目标；
5、经多方验证，至少有三项资料可以证明问题；
6、撰写调查报告，做出资信评语，附上所有证明资料；
7、向客户进行秘密汇报；
8、收取费用。
在进行资历调查时，重要的内容有以下几点，
1、一定要见到被调查者曾合作过的朋友或同事（即了解事实真相的当事人）；
2、一定要见到被调查者所在原单位的领导及相关事情的负责人；
3、要获得充足的文件资料或文字资料。
 
第二节 行业薪资调研
   


 
薪水，一直都是应聘者特别关注的问题，也是企业老板制定工资标准时难以把握的一项内容。如果企业把某一职位的薪水定低了，就很难找到满意的人才；而把薪水定高了，又会增加企业的人力成本。当企业动用猎头公司进行招聘时，薪水更是其慎重考虑的问题。
实际上老板希望用最低的薪水雇用最合适的员工，而打工者则希望得到最高的薪水来体现自身的最高价值。这种劳资关系之间永远存在着对立矛盾：老板和雇员都不想让自己吃亏。而这种矛盾引发的结果，就是老板对员工特别是对高薪员工的期望值越来越高，最终采取“减员增效”措施；雇员对老板加薪及提高待遇的期望值同样也越来越高，由此便产生了永无止境的“人才大流动”。
为了解决这一矛盾，便在人才市场上产生了人才报价，薪资调查，工资谈判等从事这类业务的人员。
每个企业的老板都非常清楚，过低的薪酬无法激起员工的工作热情，也无法稳定员工队伍，更无法吸引优秀员工加盟企业；而过高的薪酬无疑又会增大企业的成本，导致利润率降低，为此某些企业想对整个行业的薪资情况做一番了解，然后制定一个略高于行业水准的薪资标准，以此来吸引同行业的高素质人才。于是“薪资调研”业务便应运而生。
然而，操作薪资调研这项业务，必须要有足够的人力、物力和财力来从事广泛的调查，获得大量的样本。每个行业至少要有20家左右的单位提供资料，方能确定符合市场行情的薪酬标准。而猎头公司在开展业务时一直都涉及薪资的问题，对每一个行业都有一个大致的标准，所以某些企业也就委托猎头公司为其进行调研。这方面的业务在广州和上海的猎头公司中已开展得比较顺利。
那么作为薪资调研是一个怎样的过程呢？
1、接受委托，签订协议；
2、制定方案，分配人员；
3、拜访企业，收集标准；
4、数据分析，研究论证；
5、回访企业，信息反馈；
6、两重方案，确定标准；
7、汇报客户，收取费用；
8、薪资变化，售后服务；
在整个薪资调研的过程中，有几点事项要注意：
1、签约时一定指派自己的人员，量力限定期限；
2、收集标准应为大中型企业，且数据准确；
3、数据分析时应针对中小企业，论证差距；
4、一年之内随时提供新的数据，提出修改方案。
案例32
2000年4月，一家刚成立的高科技公司为了能够尽快地占领市场，获得大批优秀人才，决定对该行业的薪酬标准有一个详细的了解，以便于制定一个科学的薪酬体系。于是约笔者了解此项业务的服务程序和费用，在谈成并签订协议后，笔者立即组织整个猎头公司的优秀专、兼职猎手，以分区分片，撒大网式向该行业在全国各地的37家企业派出了侦探。历经40天，便将该行业37家大型企业所有岗位的薪资全部调查清楚，并在数据分析的基础上，为客户提供了两套薪资设计方案，同时根据每一套方案，又提供了一些备用人才。
 
附录14：薪酬方案设计中的偏差
有关调查表明，员工跳槽绝大多数缘于对薪水提升的过高期望，换句话说，他们希望通过跳槽来增加收入。事实上，相当多的员工就是通过跳槽提高了薪酬。
然而，在许多情况下，员工对薪酬的过高期望是缺乏依据的，或者说，他们高估了自身“价格”或对市场价格缺乏了解。此种情况的产生，大多是由于雇主与雇员间存在着沟通障碍，以致信息不对称而造成认识上的偏差。
举例来说，员工甲在A工厂工作，月薪5000元；员工乙在B工厂就业，月薪也是5000元。A、B两厂类型，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可以根据各种情况，做出如下假设：
假设一：A厂老板认为甲的月薪应为5000元，B厂老板则认为甲的能力比乙强，因而甲的月薪应为6000元，甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，因而导致两位老板对甲做出了不同的价值判断，最后的结果，便是甲对A厂的薪酬水平极不满意。
假设二：A厂福利齐全，甲被B厂以月薪5500元“挖角”，但B厂的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上A厂花费在甲身上的代价远比B厂高。
假设三：甲在A厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升迁机会几乎为零。甲跳槽至B厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。
假设四：A厂老板较看重职员的学历，B厂老板则更看重员工的经验。于是，A厂老板认为甲是“一般职员的普通人才”，而B厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩，实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。
 
综合上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现象我们可以了解员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主要由于沟通中的信息不对称。
看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度，进而降低员工的跳槽率。
 
第三节 人才派遣租赁
   


 
人才租赁是如何产生的？
人才租赁的用人形式是在我国劳动人事制度改革的新形势下诞生的。
计划经济条件下的用人制度在某种程度上束缚了各企事业的发展。为了解除这种束缚，减轻企事业负担，我国通过加大社会劳动保障体系的力度，促进劳动人事制度的改革。人才租赁正是建立在不断完善社会劳动保障制度的基础上，更加适应“单位人”向“社会人”的转变。
开展人才租赁服务，目的是为了改善用人单位的劳动人事管理，减少用人单位的成本支出，便于用人单位在事业发展变化中增减人员，同时进一步增强人才资源的合理配置。
 
用人单位租赁人才有什么好处？
1、可降低用人成本支出。用人单位在核算租赁人才的总支出时，主要是考虑职位效益、以市场价格制定工资标准、自主调整固定工资与浮动工资的比例等，综合核算单位支出比在编员工的支出大大降低。
2、可便捷人事管理。用人单位不需要专门人员或机构对派遣人员进行管理，这些人员的人事工作由人才中介服务机构负责完成。用人单位在使用这些人员时，只是作出相关管理规定，按分配的工作任务进行管理、考核。合同到期，与人才中介服务机构的合同终止。是否续签合同，主要在用人单位。用人单位可以在增加业务时增加人员，在业务减少时减少人员，用人机制十分机动灵活。
3、可避免人才流失。被聘用人员的人事档案由人才流动服务机构调集和管理，在合同期内，人才流动服务机构对被聘用人员制定了具有法律竞争力的制约制度，这样完全可以保证被聘用人员尽心尽力地做好工作，用人单位不会担心人才流失和“跳槽”。
4、可减少人事（劳动）纠纷。在我国相关法律、法规和有关政策指导下，用人单位和人才中介服务机构签订用人协议，人才中介服务机构与被聘用人员签订聘用合同，用人单位和被聘用人员是一种有偿使用关系，这样，用人单位就避免了与被聘用人员在人事（劳动）关系上的纠纷。
 
办理人才租赁的程序怎样？
1、用人单位以书面（或电话）形式，与人才中介服务机构联系，具体提出拟租用人才的标准、条件、工资、待遇和用工时间。
2、由人才中介服务机构根据用人的要求，搜索符合条件的人员提供给用人单位选择。
3、用人单位对人才中介服务机构提供的人选进行测试，根据测试结果初定拟聘人员。人才中介服务机构组织拟聘人员进行体检，同时调档审档。对符合条件并经用人单位选定的人员，由人才中介服务机构统一进行上岗前的教育培训。
4、用人单位与人才中介服务机构签订用人协议，被聘用人员与人才中介服务机构签订聘用合同。
 
第四节 人力资源规划
   


 
一个企业的成功与失败，繁荣与衰退，无不与“人”有关。难怪有人说：“办企业就是办人”。但是，如何看待“人”，保护“人”，管理“人”，开发“人”，随着市场竞争的日益激烈而显得越来越重要。一个企业成功了，人们朦胧地觉得：那是因为企业不仅拥有一流的人才，而且有效地、科学地管理了人才。一个企业衰败了，却很难反思“人”本身存在什么问题。
“人”不是决定企业成败的唯一因素，却是决定企业成败的关键因素。
 
人力资源规划的概念     
人力资源规划也称为人才资源规划，自20世纪70年代起，成为人力资源管理的重要内容，并与企业的人事政策融为一体。人力资源规划的实质就是：预测。主要预测：未来的组织任务、环境对组织要求、为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
 
如何进行人力资源规划
人力资源规划过程可以归纳为三个方面：评价现有的人力资源；预估将来的人力资源需求规划；制定满足未来人力资源需要的行动方案。
1、当前评价
管理者要对现有人力资源状况作考察，通常以开展人力资源调查的方式进行。在信息网络高度发达的今天，要形成一份人力资源调查报告并非难事。报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能列出姓名、最高学历、所受培训、工作经历、能力和专长等项目，发给每一位员工。此项调查能帮助管理者发现组织中现有的人才技能。
当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理者各个员工能做什么。职务分析则对确定组织中的职务以及该职位的岗位描述具有更深刻的意义。例如，在公司中采购专业工作人员，其职责是什么?若其工作取得绩效，最少需要什么样的知识、技术与能力？职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终以《职位说明书》来说明职务规范。
2、未来评价
未来人力资源的需求是由组织的目标和战略决定的。并受组织的产品或服务需求状况的影响。基于对总营业额的估计，管理者要为达到这一经营规模配备相应数量和知识结构的人力资源。当产品或服务供不应求时，现有的人力资源状况就会限制企业的经营规模。例如，咨询公司就可能出现这种情况，它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的唯一限制因素可能就是：该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过，大多数情况下，是以组织总目标和基于目标的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需求状况。
3、制定面向未来的行动方案
在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要做出了指导，同时也为未来的人力资源需求提供了指南。
 
第五节 人力资源管理诊断
   


 
人力资源管理是关系到每一个企业在21世纪能否生存发展的重要内容。
从我国目前的经济环境来看，企业发展的优劣都与人力资源管理有关，因此作为一名优秀的猎头专员还应该具备能为企业进行人力资源管理诊断的能力和水平。
 
什么是人力资源管理诊断？
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理每个环节的运作实施、制度建设和管理效果进行调查评估、分析判断人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展、实现企业组织目标等的一种顾问服务性活动。
可见，人力资源管理诊断过程实为帮助企业的人力资源管理部门及其管理人员改进工作，提高管理效率，开发和引导人力资源的有效途径。
 
人力资源管理诊断的内容
开展企业人力资源管理诊断，一般主要从以下七个方面来进行。
1、人力资源管理方针与管理组织的诊断；
2、人力资源供需规划诊断；
3、人力资源管理考核诊断；
4、人力资源能力开发与培训诊断；
5、人力资源保障管理诊断；
6、薪酬体系诊断；
7、人际关系诊断；
下面详细介绍五个方面的诊断要点和关键内容。
1、管理方针与管理组织诊断
（1）公司有无明确具体的人力资源管理方针及其实施计划；
（2）人力资源管理组织是否适应公司的特点和规模；
（3）人力资源管理制度是否健全，有无实施细则，执行情况如何；
（4）人力资源管理部门与其它管理部门之间能否经常沟通思想，交换意见，相互关系是否协调。
2、管理考核诊断
考核是公司对从业人员进行考察的重要手段，是人员晋升、奖惩、能力开发的科学依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。而考核诊断是企业人力资源管理诊断的主要内容之一。具体内容有：
（1）人力资源管理记录是否完整；
（2）是否有成文的人力资源考核规程；
（3）人力资源考核方法是否合情、合理、合法、适当；
（4）对评定人员是否进行了专业化培训；
（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。
3、能力开发与培训诊断
能力开发和培训是现代企业经营的战略任务，为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，公司经营者越来越重视对公司员工的能力开发和培训工作。而能力开发和培训的诊断又成为人力资源管理诊断的重要课题。其诊断要点有以下几个方面。
（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行；
（2）有无培训计划，实施情况如何；
（3）培训内容是否与能力开发和工作调动有机结合；
（4）培训与人员晋升是否做到有机结合；
（5）培训的方法、设施与时间是否合适；
（6）培训的效果是如何评价的。
4、薪酬体系管理诊断
包括以下四个部分：
（1）工资总额诊断；
（2）薪酬标准诊断；
（3）基本工资诊断；
（4）奖金诊断。
5、人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊公司的提案制度、情报交流制度、人力管理咨询制度及小组制度的诊断。诊断要点主要包括以下几方面：
（1）是否有明确的工作目标；
（2）情报交流的状况如何；
（3）管理咨询制度的执行情况如何；
（4）提案实施制度如何；
（5）小组参与制度执行情况如何。
 
人力资源管理诊断步骤
一般来讲，人力资源管理诊断活动的进行应遵循如下程序：
 
诊断申请→鉴定协议→收集情报→情报分析→提出问题→解决问题→编制诊断报告书→实施→效果评估　　
 
而整个实施步骤分为以下四个阶段，即：预备诊断阶段、正式诊断阶段、提出建议、指导实施评估。
（一）预备诊断
1、实施方法
（1）资料收集；
（2）组织诊断小组。
2、调查内容
（1）企业提供有关资料；
（2）介绍人力资源管理运行概况；
（3）提出问题。
3、预备诊断的操作程序
（1）预备诊断表的编制：
预备诊断表是为了初步收集企业人力资源管理工作资料而准备的。因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源管理部门有关工作人员能正确填写。
（2）诊断小组的组成：
确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定。通常由要求诊断的人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
（3）收集内外资料：
资料包括所属企业行业的特点、面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。
人力资源管理部门应提供有关企业的发展、组织机构、人事制度及运作全套规程等原始资料。
（二）正式诊断
正式诊断分三个阶段，即：综合调查，详细调查和总结。
（1）综合调查：
其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源管理部门状况，了解企业面临的问题，制定详细的调查方案。诊断人员可以与人力资源管理部门主管、企业领导人和其它有关人员面谈获取信息。
（2）详细调查
根据人力资源管理工作的主要职责分类别、有重点地调查分析。此时可采用人力资源管理工作运作分析、事务分析、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
（3）总结阶段
这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合性改进方案，以便向企业经营决策者和人力资源部主管进行说明、交换意见。这一阶段需要经过如下步骤：
①与诊断人员协商，对每个人的调查分析结果进行汇总、讨论、综合、然后就全面改革方案归纳总结作协商。
②与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见，反复讨论研究，其目的是使企业理解人力资源管理工作的主要症结和改革方案，同时补充、修改方案中的不完整部分。
③汇总诊断结果，编写诊断报告书，同时举行诊断报告会。让企业管理人员、全体员工和诊断人员共同参加，加深全体员工对改革方案的理解，以促进人力资源管理改革的顺利实施。
（三）建议
通过口头说明、报告书或报告会等形式向企业、组织提供改进人力资源管理的建议方案。
（四）指导实施评估
根据诊断小组提供的建设性意见，改进企业的人力资源管理工作，并帮助实施。通过组织环境、员工的士气、生活质量、员工对工作的满意程度、生产经营等方面的评估，进一步跟踪、评估人力资源管理诊断的效果。